实施供应链管理需要注意哪些问题？

所谓供应链管理，实际上是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道经营者组成的物流网络。同一企业可能构成该网络中的不同节点，但更多时候，不同企业构成该网络中的不同节点。例如，在某个供应链中，同一企业可能占据制造商、仓库节点、配送中心节点等多个位置。在分工更细、专业要求更高的供应链中，不同的节点基本上是由不同的企业组成。供应链各成员单位之间流动的原材料、在制品库存和产成品构成了供应链上的货物流。供应链结构如图1所示。从图1可以看出，供应链实际上是由所有参与的节点企业（或企业单位）组成，其中一般有一个核心企业，以及节点企业（或企业单位）。企业单位）通过供应链由需求信息驱动。职能（制造、转运、分销、零售等）的分工协作，实现整个供应链的持续增值。

所谓供应链管理，是指在满足一定客户服务水平的情况下，将供应商、制造商、仓库、配送中心和分销商有效地组织在一起，以求使整个供应链系统的成本最小化。产品制造、运输、流通、销售的管理办法。

从上面的定义，我们可以解读供应链管理的丰富内涵。

首先，供应链管理考虑到满足客户需求过程中对成本有影响的所有成员单位，包括原材料供应商、制造商、仓库，然后通过配送中心到分销商。但事实上，在供应链分析中，需要考虑供应商的供应商和客户的客户，因为它们也对供应链的绩效产生影响。

其次，供应链管理的目的是追求整个供应链的整体效率和整个系统成本的有效性，始终努力使系统总成本最小化。因此，供应链管理的重点不是简单地最小化某个供应链成员的运输成本或减少库存，而是通过系统的方法协调供应链成员，使整个供应链的总成本降低，使供应链的整体成本降低。整个供应链更具成本效益。链条系统处于最平稳的运行状态。

第三，供应链管理围绕供应商、制造商、仓库、配送中心和分销商有机整合的问题。因此，它包括企业许多层面的活动，包括战略层面、战术层面和运营层面。水平等

虽然在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显着降低成本，提高服务水平，但在实践中供应链的整合是非常困难的，因为：第一，不同的成员有不同的、相互冲突的关系。目标。例如，供应商普遍希望厂家大批量采购，数量稳定，交货时间可以灵活改变；与供应商的意愿相反，尽管大多数制造商愿意实施长期的生产运营，但他们必须考虑到客户的需求及其变化。并主动应对，这就需要制造商灵活选择采购策略。因此，供应商的目标和制造商的灵活性目标之间不可避免地存在冲突。

为什么要实施供应链管理

从库存管理和货物物流的角度来看，在供应链管理中，库存管理是协调供应链成员之间的关系，以尽量减少库存投资和成本；而传统的物流管理是把库存往前推还是往晚推，就看供应链中哪一个成员最有主动性。事实上，传统的物流管理只是简单地通过将库存推送给供应商来转移库存，减少渠道中的库存投资。该问题的解决方案是通过提供有关生产计划的信息（例如共享有关预期需求、订单、生产计划等的信息）来减少不确定性并降低安全库存。

从成本角度来看，供应链管理通过关注产品的最终成本来优化供应链。这里所说的最终成本是指到达客户时实际发生的总成本，包括采购价格、配送成本、库存成本等。在传统的物流管理中，成本控制仍然局限于公司内部的最低限度。

风险和计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要方面。在供应链管理中，风险和计划是通过供应链成员之间的共享分担和共同沟通来实现的，而传统的物流管理只停留在公司内部。从组织间关系来看，供应链管理中各成员的合作是基于对最终成本的控制，而传统的物流管理是基于企业内部降低成本。

实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具动态性，能够给供应链成员带来实质性的利益。然而，要成功实施供应链管理，供应链成员之间必须有良好的信息共享；而要实现公开、诚实的信息共享，对于追求不同目标的企业来说并不是一件容易的事。尤其是当一家公司与众多竞争对手合作时，共享信息就更加困难。因此，成功的供应链整合首先需要各节点企业在以下方面达成一致：共同认识终端客户的服务需求水平，共同确定库存在供应链中的位置和各库存点的库存数量，共同确定库存在供应链中的位置和每个库存点的库存数量。制定管理供应链作为一个实体的政策和程序。

上述第一个方面相对容易实现，但在做决策时往往很容易忽视这个目标。最终客户的服务需求是决定渠道库存的关键。成功的制造商可以识别客户及其需求，并协调制造商自身范围内和整个渠道的库存流动。第二个方面是物流管理的基本运行原则，即满足顾客需求的内容应包括需要什么、在哪里需要、需要多少。第三方面需要供应链各节点企业的精诚合作。只有各节点企业从整个供应链的角度看待问题，彼此之间才更容易理解并做出让步，共同制定一定的方针和政策。程序，然后建立综合的物流组织。

具体来说，实施供应链管理需要关注的关键问题包括：

1、配电网改造

分销网络重构是指利用一个或多个制造工厂生产的产品来服务一组或多组地理上分散的渠道商。它是由于原有的需求模式发生变化或者外部条件发生变化而引起的。需要对分销网络进行调整。这可能是由于多个现有仓库租赁合同的终止或渠道合作伙伴数量的增加或减少造成的。

2、库存控制问题

库存控制问题包括：针对特定产品，终端渠道应该保留多少库存？终端渠道的订单量应该大于、小于还是等于需求预测值？终端渠道应该采用什么样的库存周转率？终端渠道的目标是什么？关键在于决定在什么时候订购另一批产品，以及应该订购多少产品，以最大限度地减少库存订购和存储成本。

3、产品设计

众所周知，有效的产品设计在供应链管理的许多方面都发挥着关键作用。那么什么时候值得设计一款产品来降低物流成本或缩短供应链周期呢？产品设计能否弥补客户需求的不确定性？为了利用新产品设计，应该对供应链进行什么样的修改？这些问题是： 非常重要。

4. 分销策略问题

分销策略在供应链管理中也至关重要。我们应该采取直接转运策略、经典分销策略还是直接运输策略？需要多少个转运点？哪种策略更适合供应链中的大多数节点企业？

所谓直接转运策略，是指在该策略中，终端渠道由中央仓库供货。中央仓库充当供应流程的监管者和外部供应商订单的中转站，但本身并不保留库存。经典的分销策略是将库存保存在中央仓库中。直达运输策略相对简单。是指将商品从供应商直接运输到终端渠道的分销策略。

5、供应链整合及战略合作伙伴

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业目标的相互冲突，整合供应链是困难的。但实践表明，供应链整合不仅是可能的，而且可以对节点企业的销售业绩和市场份额产生重大影响。那么一体化供应链的关键是什么？信息共享、运营策划！显然，哪些信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和运营；不同节点企业之间应该实现什么程度的集成，可以实现什么？伙伴关系类型已成为最关键的问题。

6.客户价值衡量

客户价值是衡量企业对客户贡献的指标。该指数是根据企业提供的所有商品、服务和无形影响来衡量的。该指标已经取代了质量和客户满意度等指标。在不同行业，哪些因素决定客户价值？客户价值如何衡量？在供应链中，如何利用信息技术提升客户价值？供应链管理如何影响客户价值？

首先，供应链系统随时间的变化也是一个重要的考虑因素。即使需求可以准确预测（例如供需双方签订长期合作合同），规划过程仍然需要考虑季节性波动、发展趋势、广告促销、竞争对手定价等引起的需求和成本参数一段时间内的策略等。种类。随着时间的推移，这些不断变化的需求和成本参数使得确定最有效的供应链管理策略变得更加困难。事实上，最有效的供应链管理策略就是最大限度地降低供应链系统的运营成本并满足客户需求的策略。

其次，一些新兴产业的供应链体系不断出现新问题，这些问题在产品生命周期中无法得到明确解释。例如，在高科技行业，产品生命周期变得越来越短。许多型号的电脑和打印机的市场寿命只有几个月，制造商可能只有一次订单或生产机会。这种情况在当前炙手可热的消费电子领域，如MP3、DC、DV等产品中表现得更为突出。不幸的是，由于这些产品是新产品，因此不存在可以让制造商准确预测客户需求的历史数据。另一方面，在这些行业中，快速的技术发展和令人眼花缭乱的产品推出使得准确预测特定产品的需求变得越来越困难。这最终导致了众多厂家之间的价格战，不仅降低了产品在生命周期内的价值，而且缩短了产品的生命周期。

此外，在一些高度同质化的产品市场中，供应链管理可能是决定企业成败的最重要因素。例如，在笔记本电脑和喷墨打印机产品市场，许多厂商都走OEM路线或使用相同的上游原材料供应商和相同的技术。在这种情况下，企业之间的竞争就是品牌营销、成本和服务的竞争。竞争水平，而成本和服务水平是供应链管理的两个关键要素。

总之，供应链管理中的问题涉及很多方面的活动，从战略层面到战术层面再到操作层面。战略层面的问题是对公司产生长期影响的决策，包括制造工厂和仓库的数量、布局和容量以及物流网络中物料流动的决策。战术层面的决策一般包括采购和生产决策、库存策略、运输策略等。操作层面的决策包括日常活动的决策，如计划、估计交货时间、安排运输路线、装运等。

供应链管理的发展趋势

供应链管理是迄今为止企业物流发展中较为先进的形式。尽管供应链管理非常复杂、动态、多变，但许多企业在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得了显着的成效。当前供应链管理的发展呈现出一些明显的趋势：

首先是时间和速度。越来越多的企业认识到时间和速度是影响市场竞争力的关键因素之一。例如，在IT行业，国内外PC厂商大多采用Intel CPU。因此，如何确保尽快搭载英特尔最新的CPU，就成为PC厂商获得竞争力的自然选择。总之，在供应链环境下，时间和速度已被视为提高企业竞争优势的主要源泉。某一环节的延误往往会影响整个供应链的运作。供应链中各企业通过多种手段实现物流与信息流的紧密衔接，实现对终端客户需求的快速响应，降低库存成本，提高供应链整体竞争水平。

其次是质量和资产生产率。供应链管理涉及环节较多，需要环环相扣，必须保证每个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务的质量，都会直接影响供应商的库存数量和经销商的仓储数量，最终影响用户对产品质量、时效、价格等的评价。企业认为，物流质量创新正在演变成提升供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关注其资产的生产力。提高资产生产率不仅仅着眼于减少企业内部的库存，更重要的是减少供应链渠道的库存。供应链管理的发展趋势要求企业之间合作、共享数据，以减少整个供应链渠道的库存。

三是精简机构。供应链管理成员的类型和数量是供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，而且这种趋势非常明显和迅速。例如，跨国客户更愿意将其全球物流供应链外包给少数几家（最好是一家）物流提供商。因为这不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一标准的服务，更好地展现全球供应链管理的整套优势。