CRM确实提高了用户满意度
如果有两个CRM（客户关系管理）项目组同时开始工作，其中一个主要由软件设计工程师组成。他们熟知软件市场上的开发工具，知道如何设计出最漂亮、最有趣的互联网主页。当时争论的话题是瘦客户端和JAVA程序。毫无疑问，他们都是技术精英；而另一个项目组的成员则各有面孔，有的设计过广告，有的做过销售，有的有财务方面的专业知识。他们或许并不都精通互联网技术，但他们都拥有丰富的与客户打交道的经验。这两个小组开展的CRM 项目哪个更有可能成功？
答案或许出人意料。从德勤咨询对全球225家开展过CRM项目的企业的调查结果来看，那些最重视客户感受、最了解客户心理的项目实施团队，也是最有可能实现增值效益最大化的团队CRM 系统的。
当然，强大的技术力量是必不可少的，但在从实施方案的战略设计到选型和最终安装培训的整个过程中，如果不采用系统的方法来衡量、评估和改进企业流程，就会只关注软件技术。另一方面，如果项目组成员没有敏锐的业务意识，只懂软件安装，那么项目失败的风险就会大大增加。
当我们最初和一些企业讨论CRM应用时，我们能感觉到今天的一些中国企业已经有了强烈的危机感，非常希望搭上“互联网新经济”的快车。然而，在这些企业领袖的心中，如何搭上这趟“快车”却并不清楚。有人认为“门票”可以直接从市场上购买——在信息系统中投入一定的资金来建立公司。介绍性的主页让每个员工面前都拥有一台电脑，知道如何发送和接收客户电子邮件，即使他们已经完成了“互联网项目”；或者在市场上购买一些网络工具软件包，让咨询公司帮忙安装，最后公司人员学会使用即可。
CRM 并不是那么简单。通过多渠道集成的客户关系管理系统，信息确实可以在客户和企业之间更快捷地传递。但这对于公司的核心业务到底意味着什么呢？当今的客户需要更快的响应、更直接的服务和更多的个人联系。企业如何才能实现这一目标？咨询运营公司各部门的流程应如何改进以满足客户的期望？这种相对于竞争对手的优势能够保持多久？公司现有组织架构与系统使用是否存在冲突？这些问题决定了企业能否成功使用CRM。关键是，这些都不是软件开发人员能够回答的答案。
没有软件开发人员可以提供“一个数字，每个人”的通用工具。企业信息系统的安装是一个量身定制的过程。在这个过程中，咨询公司可以利用既定的方法论和独特的风格来帮助和指导企业进行变革。然而，除非公司本身能够接受并完成这样的变更，否则仅依靠系统提供商和咨询公司都无法保证项目的成功。在过去的ERP（企业资源计划）项目中，企业往往付出了巨大的代价才吸取了这一教训。因此，在CRM的实施中，继续重复这样的错误是不值得的。因此，公司领导需要在CRM项目之初就确立方向，并在实施过程中不断审视：与客户建立持续、长期的友好关系是公司未来5到10年生存的关键吗？为什么一些现有客户会离开我们并向竞争对手下新订单？我们对每个新客户的成本是多少？我们怎样才能降低这个成本呢？哪些价值是我们没有传递给客户的？我们还能做什么？如何提高客户满意度？
当我们帮助企业回答这些问题时，我们总是要提醒他们：这些问题的答案与具体使用的信息系统无关，而是企业领导者首先必须设定的战略方向。因此，企业高层管理人员的参与是决定CRM项目实施的重要保证因素之一。只有把这个战略方向清晰地传达给组织的所有成员之后，我们才能进一步了解市场上有哪些工具包，哪些网络工具和电话工具最适合这个企业的发展规划。新发明、新技术只是推动者，不应该占据主导地位。在选择系统时，如果仅根据软件推广者的介绍而仓促做出决定，那么在实施过程中可能不得不适应软件的技术性能。法规影响公司为客户创造更高的价值。
因此，我们说客户关系管理系统的实施是从客户触点开始的。因为企业的中心要始终围绕客户，把客户放在最重要的位置，不断为他们提供更好的产品和服务，才能保持企业的生存和发展。一切能够达到这种效果的技术手段都可以在考虑性价比后统筹采用，而不是让技术工具影响公司核心流程的运行。否则，公司花了钱，仍然得不到满意的结果。投资回报率如何？
为了说明这一点，我们经常用一个小游戏来启动一个CRM项目。这个游戏邀请公司市场部、销售部（有时销售部还根据销售渠道进一步细分）、维修中心、发货中心、财务结算部等部门经理来扮演公司客户的角色。什么是完整的销售流程？顾客可以从广告中知道该公司的名称。他可能会在网上浏览公司的主页，然后搜索当地的经销商，然后打电话询问一些基本信息，然后可能会去当地的陈列室。去查看样品，更有可能与其他竞争对手进行比较，然后可能再次联系您在陈列室遇到的销售人员，讨论折扣、交货和售后服务细节，然后可能在确认的交货期内下订单试用，最终付款。在这整个过程中，客户与企业的很多部分都有直接或间接的接触。联系渠道多种多样，如电话、面对面交谈、电子邮件、传真或大众媒体等，整个过程可能会很长，尤其需要注意的是，这个潜在客户可能会放弃与该潜在客户打交道。企业在任何阶段都会转向竞争对手。
例如，一家公司的广告很响亮，顾客被吸引到陈列室或公司的主页来查找他们需要的特定产品。然而，传统的基于“推”的销售方式可能是基于产品型号，没有充分考虑这个客户的特殊需求，并没有为他提供跨品类组合的可能性。如果他找不到最适合他的产品，他可能会转身离开；或者虽然营业员很热情，但送货员却对他冷淡。等了一会儿，他改变了主意；或者因为不同的销售人员彼此不认识，并且都在努力完成各自的销售指标，所以给他提供了不同的折扣，这让他对公司的报价产生了怀疑；或者他提出销售人员不能立即回答有关产品的详细问题，了解技术细节的维修人员急于完成本部门的任务而忘记回答潜在客户的问题，使他没有对公司的技术支持充满信心；就连他发来的不同部门的电子邮件和传真都没有及时反馈，让他失去了耐心……比赛结束后，每个部门经理都有一些感慨：没想到公司又要拿到新订单了，客户也要经历的过程如此漫长，过程中存在如此多的不确定性，公司前期要花费的成本如此之高，想要留住长期客户是如此之难。
然而，为什么这些问题不容易被公司内部人员察觉呢？因为就客户而言，公司是一个整体。对他来说，他在任何联系链接中受到的待遇都代表了公司的风格。该部门与他打交道的负面影响可能会将订单转移给竞争对手。对于公司来说，由于部门组织独立，各部门目标不同，信息难以跨部门传递，造成沟通障碍。例如，催收部门只考虑向客户追债，追债的困难可能来自于如果发货延迟，发货部门可能会抱怨销售人员发货后改单。销售人员认为，更改订单是为了与该客户建立长期合作关系，以促进后续销售。在这个过程中，公司本身未能从整体的角度围绕客户需求进行协调和配合。收单人员的强硬更有可能赶走现有客户，让销售人员的努力彻底付诸东流。
信息集成在理解协调的组织结构中最为有效。 CRM系统可以有效地将各种渠道的客户信息集中到一个数据库中。公司各部门共享同一个客户信息数据库。与该客户发生的所有联系，无论是当他询问公司简介还是他是否曾经购买过产品时，都会被记录。与该客户的每次联系都会被记录。与这个客户打交道的部门经理可以很方便地查询到这些数据，从而使这个客户得到全面的照顾，从而可以保留可能已经飞走的订单。然而，如果公司架构中的各个部门仍然各自为政，没有有效转变观念，没有树立“结果共享”的团队意识，仅仅安装一些软件有什么用呢？这也说明市场上新产品层出不穷。在网络工具中，选择哪种产品最合适不仅仅是技术决策，还取决于企业是否理解“以客户为中心”的CRM理念，是否将此理念落实到企业流程中，是否真正提高了用户满意度。
因此，我们常常建议企业在衡量CRM项目实施的有效性时，从客户的角度制定一些“非常规”的非经济标准。例如，您可以在项目开始时发出匿名客户调查表，了解客户每次与公司联系的期望反馈时间是多少，一个完整的销售周期是多长，以及退货和维修的概率。多少钱，客户是否有下次购买的时间表，这个计划是否有效记录并传达到公司内部系统等等。如果你在CRM实施后六个月到一年做类似的调查，你可以得到更清晰的图片。看到客户满意度与销售额之间的相关性，我们对公司“为客户增加价值”的战略方向有了更深刻的理解。
根据德勤咨询的独立调查分析，北美实施的客户关系管理系统中只有三分之一为企业创造了巨大价值，在增加收入和利润、提高用户满意度方面发挥了重要作用。其他三分之二的人“变化不大”或“没有进展”。那么，这三分之二不成功的项目之所以失败，是不是因为使用的软件工具不够先进呢？不，是因为没有聪明的工程师编写最酷的程序吗？没有。而是因为没有首先从业务流程的角度分析公司的现状和现有的影响客户关系的运营方式。因此，调查中也明确指出，对于想要进行客户关系管理系统工程的公司来说，排在第一位的咨询建议是：让你的团队成员成为一次客户，让公司里的每个人都体验现有的去中心化系统。客户数据如何阻碍整个公司为客户提供优质服务。客户关系管理的设计和实施应该从公司每一个可能的客户接触点开始。
