选择CRM软件时 老板需要做出明智的决定！

艾客CRM是一款领先的移动CRM软件。分享您服务中小企业的经验，拨打总结，希望能与您产生共鸣。

全面胜利

老板和公司里的其他人不一样。他是营销的灵魂：他不仅要有能力结束公司的异常事务，还要掌控全局。大多数小微企业正处于发展阶段。虽然他们有一定的业务基础，但竞争风险仍然很大，自身资源不足，资本薄弱。因此，很多老板常常被困在日常事务中无法抽身。老板之所以是老板，就在于他肩负着企业的全面责任。这里的全部责任不是全部，而是全局。老板作为企业的骨干，其时间成本是比较高的。在注重效率的同时，他需要考虑价值（即企业利润）。你可能有值得信赖的下属，但他们只能对自己的责任和权力负责，很难承担起把握全局的责任。企业的很多问题，从局部来看，都是困难重重、矛盾重重；从整体来看，结论是清晰明了的。

回到CRM选型问题，企业需要的是覆盖更多部门和协作流程的最优解决方案，帮助公司各方面资源形成合力，促进业务增长！然而，保守的CRM只是纯粹的客户管理或销售管理。工作很难顾全大局。一款简单实用的新型移动CRM可以完美的为老板解决这个问题。

超越表面

在解决企业问题时，我们常常停留在表面，治标不治本。例如：在销售管理中，我们经常会遇到某些业务人员的合同较少，付款低于平均水平。这些人员在团队中被认为是落后者，不被老板喜欢，在团队中从来不被重视。这时，有的老板会主观地认为：有些人做得好，有些人做得不好，每个人机会均等。这就是热情的问题。另一方面，滞后的销售缺乏信心，不够进取，不够勤奋！根据爱客户实施CRM的经验，很多企业在面对这个问题时，只能通过“刺激血液”来刺激自己的心态，并不能解决问题！因为没有人能够真正帮助他们分析订单流程并还原操作细节，直到找到其缺点。我们见过很多销售人员对顾客非常热情、细致，但对顾客过于迁就，在顾客犹豫购买时无法帮助顾客下定决心。他们让顾客拖延时间，造成“好心误单”……这样的问题还有很多。这些都是多种多样的，不能通过盲目激励来解决。管理者需要透过问题的表面来发现问题的真正原因。

误区：有人说中国不缺人才，不行就换更合适的人来做销售。我们不建议老板持有这种观点。一支稳定、经验丰富的销售团队是企业保持持续增长的重要依靠。一个好的销售人员不仅具有与客户良好的沟通和订购能力，更重要的是精通公司的产品和服务，并将这种经验的积累转化为为客户创造价值。这是销售过程中的双赢。频繁换人的团队会给公司带来浪费，也会给客户带来不信任。

寻找根本原因、解决表面问题是人类的直觉。艾科CRM帮助用户弱化主观性和强烈的直觉，提供更客观的数据，帮助管理者发现销售团队和销售人员的弱点和不足，有针对性地加强培训。从能力层面提升销售。例如，在售前订购过程中，艾克可以实现所有订单的实时动态跟踪。跟踪时，利用销售漏斗和工作图表来发现：哪些环节的订单丢失率较高，那么毫无疑问这些环节存在问题；竞争对手更擅长抢订单，所以需要设计有针对性的竞争方案，为销售团队提供赢得订单的武器……就像MBA课程中的优化营销步骤：重构用户购买流程。艾客CRM是一个更好的再生产工具。从第一次接触客户开始，所有的后续行为、时间、方式、内容都汇总在客户视图中，帮助用户回顾后续流程，寻找优化节点。当然，我们的设计目标不是让每一位一线员工都受到监督，而是为他们提供一个展示自我的平台，将他们的优势和劣势外化，帮助他们在公司工作中成长。有时中小企业的综合效益不如大企业，但成长的吸引力却是很多有志青年无法拒绝的。

全面布局

前面提到了全面调动企业资源的问题。除了资源之外，团队合作下单的能力也是很多企业没有开发的“金矿”。当企业销售增长缓慢或出现阻力时，很多老板首先想到的就是抓住销售团队，严格管理，加大压力或加大激励；这些方法可能会有效一段时间，但不太可能持续很长时间。除销售部门外，公司还设有营销、业务、行政、财务、生产、库存管理、渠道、产品推广等部门。各个部门存在的理由都是为了为公司创造更大的价值。 （这里的价值广义上是指为用户和客户创造的价值，狭义上是指公司的盈利能力）在大多数公司中，只有销售部门承担着业务压力，其他部门要么无动于衷，要么不做事。没有什么；这种现象会让处于销售增长压力下的企业主们变得疯狂！为什么？为什么只有销售部门和老板担心销售业绩？

首先我们要说的是，这种现象非常普遍。即使是管理比较好的企业也经常会遇到这些问题；部门之间的职能分工导致高管优先考虑本部门的利益。关键问题是能否统一用销售业绩或销售影响因素来衡量各部门的工作；如果是这样，我们可以把各个部门的目标组织成一条线，全体员工为销售而努力，提高每个员工的销售参与度。即使有压力，压力也应该公平，责任也应该分担。

示例1：营销活动。现在很多企业都有线上推广和地面推广；营销部门的活动计划、期望、预算、执行情况、效果评估等都可以与后续客户相关，不仅注重数量，更注重质量。如果营销部门关心活动产生的线索在后期跟进中是否会签约，他们自然会想办法提高活动的效果。

示例2：仓库管理。很少有公司将仓库管理的目标定义为：准时交货、安全可靠的交货，让客户满意；一般来说，他们大多只是管理好进出库，并没有给公司带来损失或浪费。因此，仓库有时不愿意批量发货给客户，既麻烦又费钱。这可能是因为顾客必须等待某种商品。如果仓库工作人员的工作目的不是“如何帮老板省钱”而是“如何让顾客在收货过程中更加满意”，他们的行为自然会发生变化，他们会尽力让顾客收货尽早拿货。并且会妥善包装并顺利运输。

可见，每个部门最终的存在价值本质上都是为了提高销量。成交的交易越多，公司为客户带来的综合价值就越大，公司的利润就越强。

重返前线

目前管理者面临的现状大致可以分为两类：“脱离一线”+“中层之悲”。随着公司的发展，老板不再直接面向一线，逐渐形成了老板-中层-基层的共同结构。这种结构常见于公司超过30人之后；公司人数越多，这个问题就越严重。是不是中层管理人员出了问题？事实上，不然的话，中层管理人员可能无法发现老板关心的事情；中层管理人员可能无法理解老板传达的信息。有人说这是沟通问题，其实不是！老板和中层管理人员的思维差异从根本上来说是难以消除的，中层管理人员往往是由业务中表现最好的人提拔的。他们没有独立经营企业的经验，资源也有限。因此，他们无法与老板站在同一角度看待和处理问题。这是30-100人的公司的常见问题。中层管理不够强大，但老板却被孤立在一线。如果老板不能及时回到一线，倾听一线客户的声音和用户的抱怨，看不到一线员工遇到的实际问题，他不仅会错失发展机会，也可能忽视风险。艾克强烈建议老板们花一定的时间在一线。我们把这项工作称为：重返前线的自我救赎。

如何重返前线？把所有的时间都花在各种职位上是一种有效的方法，但这并不是一个明智的解决方案。艾克建议您确定公司与客户之间的接触点。所谓接触点，是指客户在什么情况下、以什么方式会接触到企业中的哪些人。例如，客户看到网上促销，打电话咨询，需要分析接触点：谁接听电话，沟通了什么问题，客户是否满意，竞争对手在这个接触点做得怎么样？我们如何优化？由此我们可以知道：接触点分析法对于狙击竞争对手可以非常有效。如果您的业务在每个接触点都比竞争对手稍好一点，那么击败竞争对手就是小菜一碟。同时，接触点法帮助老板重新审视公司给客户带来的感受，重新梳理一线工作的问题和优化。

全新对话

对于大多数企业来说，业务改进管理侧重于改善表面问题，而不是重新思考根本问题。销售管理的“创新”大多集中在成本控制和效率控制上。事实上，这根本不是改革创新，也不会带来明显的变化。这只是一种更好或不同的管理方法。真正的销售管理创新应该带来客户与企业、老板与员工之间关系的根本改变。从专业管理的角度，艾克建议大家建立更加平衡、客观的对话方式。这种新的对话媒介取代了什么？

“嘿，今天怎么样？有什么好顾客吗？”

“没关系，有两种感觉也没关系”

“哪两个……”

你很熟悉，问挤牙膏之类的问题是老板最讨厌的事情。销售团队中有人擅长总结和向上表达，而另一些人则较弱；善于表达的人不一定是企业的支柱。作为老板，必须用更客观的方式去发现那些为公司做出较大贡献的员工。不仅要听，还要看！看什么？ CRM 中的客观数据。

艾科认为，CRM在销售管理中应该更多地关注管理者和执行者之间的对话。浅层来说：日报、待办事项、销售目标、完成情况，都是上下级沟通协作的方式。深层次来看：客户看法、主观评价、工作量排名、收信日志等也是嵌入业务中的沟通方式。现实世界的长期脆弱性和不确定性要求管理者耐心倾听、客观评价、在一定程度上诚信待人，不带先入为主的偏见。这加速了传统命令和控制行为方法的淘汰。

着眼未来

老板不再需要关注团队的各种缺陷和不足，而是更多地关注团队自身的才能、可能性和潜力。这种转变基于这样的信念：当我们专注于我们的能力和未来时，我们可以创造更多的改变，而不是当我们沉迷于过去和现在并过多关注问题所在时。但我们认为一个团队具有什么价值几乎完全由领导层决定。您选择CRM是为了解决您团队当前的一些问题，还是为了普及客户至上的理念，构建新的对话方式？按照现在流行的定义，这就是格局，所谓格局决定未来。

最近在企业中流行的所谓互联网思维，也强调思维方式的转变。选择CRM看似简单，只需使用一套软件，但如果你选择了正确的软件，并愿意通过这个过程给团队带来一次改进的机会，那么改变将真正满足你的期望！